現(xiàn)在各大租賃公司都在提業(yè)務轉型，近期有一個大概的思路，有些可能也在不同的文章中提到過，這次算是系統(tǒng)地整理一下，可供參考。

　　說到轉型，很多公司立馬想到的是對標龍頭企業(yè)，別人做什么自己跟著干總不會錯到哪里去。

　　調(diào)研一圈下來后，發(fā)現(xiàn)龍頭公司的很多業(yè)務有著較高的門檻，自己想要復制困難較大，比如，做小微租賃，要鋪人，要上系統(tǒng)，要調(diào)整公司架構和激勵機制。

　　這里面涉及到人財物資源的投入，也有管理模式的磨合。對于很多國資背景的租賃公司來說，要做這樣的調(diào)整，會面臨很大的困難。

　　但這里不是一點機會都沒有：面向市場，根據(jù)自身的資源稟賦來轉型才能找準自己的位置。

　　首先是要面向市場，租賃公司甚至說所有公司存在的意義都是為了滿足市場的需求。當然，市場也分大小，有小而美也有大而全，總之，要從未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，布局有增長潛力的行業(yè)和業(yè)務模式。

　　其次是要根據(jù)自身的資源稟賦，這句話有兩層內(nèi)涵，一是自身的資源稟賦包括了哪些內(nèi)容，我覺得有股東背景、融資能力、管理能力、風控能力、業(yè)務渠道等等。

　　接下來要分析資源稟賦里的優(yōu)劣勢，比如（融資能力+股東背景）是優(yōu)勢，其他方面是劣勢，這個時候就不要自己下場直接做業(yè)務了，做做轉租賃或集團內(nèi)的業(yè)務，是更適合自己的發(fā)展模式，也可以把自己定位為資金批發(fā)商，考驗的能力是更低的融資成本和對大類資產(chǎn)的把控能力，需要增強的是行業(yè)研究的能力。

　　比如（管理能力+風控能力）比較強，但其他方面比較弱，那正好相反，可以選擇市場上收益較高的項目具體操作，不局限于具體的某一類行業(yè)，而是根據(jù)對市場的判斷，相機抉擇，對業(yè)務風控政策進行動態(tài)調(diào)整。

　　如果覺得自己公司啥優(yōu)勢也沒有，那么，至少會有靈活性強這點優(yōu)勢，金融機構的規(guī)章制度一般比較多，在決策上會相對滯后，靈活性強也能找到自身的一席之地。

　　二是具體的轉型路徑。參考戰(zhàn)略理論，有往上下游延伸，有做相關多元化，還有做非相關多元化，還有收縮戰(zhàn)略，聚焦主業(yè)的。

　　對于租賃行業(yè)來說，往上游延伸不太容易，上游直接就是銀行等融資機構，下游是產(chǎn)業(yè)，這塊龍頭企業(yè)還是有不少探索，比如遠東租賃深度參與了學校、醫(yī)院的投資，表現(xiàn)也算可圈可點。還有像越秀租賃直接投資了新能源公司，直接進入戶用光伏領域的投資，發(fā)展也非常迅速。

　　這也就是常說的產(chǎn)融結合，產(chǎn)業(yè)利潤非常豐厚，但真正做得好的鳳毛麟角，租賃公司的能力邊界往往達不到。

　　大多數(shù)租賃公司，還是在比較初期的轉型階段，比如原來主要做城投平臺業(yè)務，轉型產(chǎn)業(yè)應該選擇什么方向，或者原來主要做股東業(yè)務，現(xiàn)在轉向市場化業(yè)務應該選擇什么方向。

　　對于國企類租賃公司，我覺得可以分兩步走，選擇行業(yè)內(nèi)相對成熟的業(yè)務模式切入，鍛煉隊伍，摸索模式，以最小的代價進入，成熟后加大投入，形成產(chǎn)品。管理層的選擇受限于股東要求，國資委要求等，工具箱不多，但思路不外如是。