在融資租賃業(yè)務(wù)里，在專業(yè)化風(fēng)控體系及團(tuán)隊的建設(shè)過程中，前臺部門與中臺部門的關(guān)系極為重要。如果兩者的關(guān)系梳理不清楚，就會出現(xiàn)理念沖突、關(guān)系撕裂、內(nèi)耗嚴(yán)重等現(xiàn)象。

這里的中臺主要指商務(wù)、資產(chǎn)以及信審等整個大風(fēng)控體系。有人把租賃公司的前臺和中臺比作一支足球隊，一個是負(fù)責(zé)進(jìn)攻的前鋒，一個是負(fù)責(zé)守住風(fēng)險底線的守門員。大家的目標(biāo)和利益都是一致的，都是為了贏得比賽的勝利。

但在彼此配合的過程中不可避免地會出現(xiàn)因理念不和、認(rèn)知不同而發(fā)生的沖突。那么如何解決這個問題呢？個人認(rèn)為，主要有兩個方面。

第一，建章立制，制度先行

制度的出臺，細(xì)則的規(guī)范，操作的標(biāo)準(zhǔn)化，都是為了縮小雙方的自由裁量權(quán)，讓彼此的動作和行為能在一定的框架下履行。

減少在項目推進(jìn)過程中彼此的磨合和損耗。具體需要規(guī)范的內(nèi)容有哪些？

1）業(yè)務(wù)邏輯的一致性。前臺和中臺（大風(fēng)控）在對公司所確定的目標(biāo)客群的認(rèn)知上一定要盡可能達(dá)成一致。

包括對當(dāng)下市場的判斷、未來的走勢、行業(yè)風(fēng)險、風(fēng)控理念、初選客群的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定、額度評估、現(xiàn)金流測算邏輯、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)以及不同客戶分類下的主要風(fēng)控措施等等。

這些業(yè)務(wù)邏輯的一致性一旦確定，就會極大的縮小前臺和中臺的內(nèi)耗。然后將部分內(nèi)容通過制度的形式把這種一致性確定下來。

2）操作的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化。理念確定后，對于具體動作的實施也要盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化。包括資料清單、盡調(diào)報告模板等。

如，資料收集清單的確定，哪些是必收資料，哪些是選收的資料，選收的材料在什么情況下需要收集，收集的標(biāo)準(zhǔn)是什么。哪些是抽樣資料，抽樣的標(biāo)準(zhǔn)又是什么。這些都需要雙方一一確認(rèn)。

達(dá)成一致的就快速過掉，有分歧的，就要探討資料收集背后的邏輯是什么，分歧點是什么，必要性有沒有等。當(dāng)然這些全部確定，也不代表材料就可以一次性收完，但最多補(bǔ)充一次就夠了。

如果標(biāo)準(zhǔn)不確定，在實操中就是風(fēng)控經(jīng)理動動嘴，業(yè)務(wù)經(jīng)理跑斷腿，反反復(fù)復(fù)補(bǔ)充材料，客戶的體驗就會很差。

還有盡調(diào)報告的模板確定，里面內(nèi)容的設(shè)計、整體框架的邏輯、每一個需要客戶經(jīng)理填寫的內(nèi)容等都要盡可能明確和標(biāo)準(zhǔn)化。

否則，不同的客戶經(jīng)理最后完成的盡調(diào)報告就會出現(xiàn)不同的版本。有的詳細(xì)、有的簡單。有的數(shù)據(jù)、內(nèi)容翔實。有的邏輯不通、漏洞百出。所以，操作性的內(nèi)容一定要盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，才能減少彼此的摩擦。

3）流程設(shè)計簡單、高效。要明確流程每個環(huán)節(jié)中的每個崗位在這個過程中需要做什么動作？出具什么意見？背后有什么依據(jù)？而且這些動作是否可以合并？內(nèi)容是否可以簡化？標(biāo)準(zhǔn)是否明確？等等。

這些都決定了最后呈現(xiàn)出的流程是否能夠抓住事物的本質(zhì)和核心風(fēng)險，能否簡單、有效、不冗長。

第二、制度不足，理念補(bǔ)位

制度最多可以解決80%共性的問題，還有20%的突發(fā)的、時點性的、非核心的問題是制度無法解決的，這部分內(nèi)容就是靠理念，靠擔(dān)當(dāng)。那么，有哪些理念是筆者不提倡的呢？

1）這部分工作不是制度規(guī)定的、不是部門責(zé)任范圍內(nèi)的，但對公司利益是有損害，這時相關(guān)部門可以及時補(bǔ)位嗎？

還是認(rèn)為，事情是某個部門的，我是負(fù)責(zé)管理的，你不提需求，我就無法管理。報著這種部門的本位主義、官僚主義和甩鍋主義。

2）對于前臺所犯的一些非惡意的、非核心的小錯誤，中臺部門給業(yè)務(wù)人員穿小鞋、戴小帽、上綱上線。

如果中臺部門的管理初衷是想提高業(yè)務(wù)人員的操作能力和風(fēng)險意識，可以通過培訓(xùn)、考試、權(quán)限認(rèn)定與管理、業(yè)務(wù)人員的操作總結(jié)和提醒以及明確的獎懲制度等方式來提升，而不是單純的通過增加各種管理環(huán)節(jié)和手段。

否則，最后的結(jié)果就是，中臺的管控措施越來越多、前臺的膽子越來越小，雙方的嫌隙和割裂越來越嚴(yán)重。

3）對于前臺部門要充分尊重中臺部門的專業(yè)的、合理化的意見和建議，不能有對立情緒。對于不予采納的也要擺事實、講邏輯、明道理，而不能簡單、粗暴地耍橫。

那么，筆者提倡什么理念呢？無論前臺還是中臺，眼睛都要盯著客戶和市場，大家都是服務(wù)部門，都是為了給客戶提供更好的金融服務(wù)和產(chǎn)品，都要有責(zé)任意識和補(bǔ)位意識，不能有狹隘的管理意識。

上下同欲，遇到問題，不推諉、不妥協(xié)、不甩鍋、積極解決。對于前臺和中臺之間的制約，風(fēng)險防線的構(gòu)建，筆者認(rèn)為大家不必過分擔(dān)心。

公司本身可以通過績效考核、機(jī)制設(shè)計以及部門職責(zé)等方式來考量和完成，無需人為去制造一些彼此之間的制衡。